Si están leyendo esta columna en horario de oficina, pueden imaginarme sentada a una gran mesa y sumida en una profunda discusión sobre dividendos, controles internos y apetito por el riesgo. Conmigo estarán mis colegas consejeros de una empresa del FTSE 100, 11 en total: nueve hombres y dos mujeres.
He metido los datos en mi calculadora y puedo confirmar que nuestro consejo es de composición femenina en un 18,181818%. Es un número bastante bueno en comparación a la media de las compañías del FTSE 100 –que es de un 12,5%–. Pero no es suficiente. El pasado jueves, David Cameron dijo que quería que los consejos de las grandes empresas tuvieran un 25% de presencia de mujeres en 2015.
Para mí personalmente, esta avidez de directivas es algo definitivamente bueno. Ser consejera no ejecutiva está bien. Y es aún mejor formar parte de un consejo en el que no soy una minoría de una. Contar con otra mujer que me acompañe al baño de mujeres durante lo que el presidente califica de pausas de confort es un placer que no se aprecia en su justa medida. Si, con el tiempo, se suma una tercera, sería todavía mejor.
Pero desde un punto de vista empresarial, la obsesión por las mujeres en los consejos parece equivocada. En nuestro caso, nuestro sexo no ha tenido ningún efecto tangible sobre el valor para los accionistas en los cuatro años que llevamos en el cargo. No es porque se nos considere mujeres florero a las que nadie escucha, sino porque la función de un consejero no ejecutivo es extraña.
Lidiamos con el gobierno corporativo e intentamos dar consejos sensatos y evitar desastres. Pero no dirigimos la empresa. Al menos en épocas de bonanza, a veces pienso que somos menos importantes que las mujeres que responden las llamadas de atención al cliente. Son ellas las que realmente hacen ganar dinero.
El debate no debería ser entre las cuotas en los consejos y los códigos de conducta voluntarios. No debería tener nada que ver con los consejos –o al menos con las consejeras no ejecutivas–. Lo importante son las mujeres que forman parte de la plantilla, y asegurarse de que las mejores llegan a lo más alto. Si son una, dos o tres las consejeras no ejecutivas que asisten unas cuantas ocasiones al año a las reuniones del consejo me resulta un debate extraño.
Hace un tiempo, pregunté a los hombres que formaban parte de nuestro consejo cuando sólo lo componían varones qué diferencia suponía que hubiera dos mujeres. Vacilaron un momento y respondieron que enfocábamos las cosas de una forma ligeramente distinta. Y que éramos un buen ejemplo para las mujeres en cargos inferiores de la compañía.
No me convence ninguno de los argumentos. Es, sin duda, esencial que los miembros del consejo no lleguen a conclusiones idénticas sobre todo. Pero basándome en mi experiencia, el sexo es menos importante que la profesión: un periodista y un contable probablemente adopten posturas más opuestas sobre asuntos empresariales que, digamos, un varón y una mujer contables.
Y el argumento del rol es aún más dudoso. En mi labor diaria como periodista, no me inspira lo más mínimo la consejera no ejecutiva que forma parte del consejo de Pearson (propietario del Financial Times). De hecho, he tenido que buscar en Google para averiguar su nombre. Pero el hecho de que nuestro consejero delegado sea una mujer es algo muy distinto: lo encuentro inspirador, en un sentido abstracto.
Podría decirse que la función de las consejeras no ejecutivas es insistir en que las mujeres son buenas en los negocios. Pero no debería ser así: un consejero no ejecutivo específico no debería representar a un grupo concreto de trabajadores. Su función es representar a los accionistas. Si un mayor número de mujeres en los cargos más altos redunda en interés de los accionistas, le corresponde al consejo en pleno, sea cual sea su sexo, garantizar que eso ocurra.
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